Viele Unternehmen müssen sparen und die Konsequenz liegt schnell auf der Reduzierung der Personalkosten. Welche Stellen lassen sich zusammenfassen oder wo gibt es günstigere Human Resources?
Der Werksleiter bemüht sich, die Produktivität zu steigern, wenn möglich durch Mehr und Schneller. Auch der Vertriebsleiter hat auf Befragen oft seine Möglichkeiten längst ausgeschöpft und…
Wissensbasierte Einkaufsoptimierung „Angstfreies Miteinander soll Kosten senken und Produktivität steigern“
Viele Unternehmen müssen sparen und die Konsequenz liegt schnell auf der Reduzierung der Personalkosten. Welche Stellen lassen sich zusammenfassen oder wo gibt es günstigere Human Resources? Der Einkaufsleiter hat die Reduzierung der Einkaufspreise im Blick und baut entsprechenden Druck auf die Lieferanten auf. Der Werksleiter bemüht sich, die Produktivität zu steigern, wenn möglich durch Mehr und Schneller. Auch der Vertriebsleiter hat auf Befragen oft seine Möglichkeiten längst ausgeschöpft und erst recht der Leiter der Logistik. „Ein-Kauf und Ein-Satz haben aber ganz viel miteinander zu tun.
Es nützt beispielsweise nichts, günstig einzukaufen, wenn die eingekauften Mittel in der Produktion Probleme machen,“ so Ulrich Rehrmann, Geschäftsführer der GMVK-Procurement Group in Essen. „Wir haben uns in der Beratung lange Zeit nur auf den Einkauf konzentriert, haben aber im Laufe der Zeit festgestellt, dass allein die Stückkostenbetrachtung zu kurz greift. Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit lassen sich nur dann konsequent steigern, wenn der gesamte Prozess analysiert wird und die Total Cost of Ownership berücksichtigt werden.
Werkzeugkosten optimieren – aber nicht nur
Ein Einkaufsleiter eines größeren Automobilzulieferers stellte der GMVK die Aufgabe, die Werkzeugkosten des Unternehmens zu optimieren. Die erste Analyse ergab, dass es durchaus möglich wäre, die Werkzeuge um 10–15 Prozent günstiger einzukaufen. In Folgegesprächen mit der Technik wurde allerdings deutlich, dass das Problem gar nicht darin lag, dass Werkzeuge zu teuer eingekauft wurden, sondern vielmehr, dass die eigentliche Herausforderung eine andere war: Durch die Integration einer wachsenden Zahl von Produktionsstandorten war die Fertigung extrem ausgelastet und der Einkauf hatte den Termindruck abzufangen.
Innerhalb der GMVK verantwortet Werner Kubitza den Geschäftsbereich Produktionsmaterial und Produktionsprozesse. Im genannten Beispiel war es seine Aufgabe, sich die extreme Produktionsauslastung anzusehen, die Preise für die Werkzeuge auf den Prüfstand zu stellen und den ganzen Prozess rund um die Werkzeuge zu analysieren: „Es ist nicht einfach, im Bereich der Produktionsmaterialien und der Fertigungsprozesse als Berater Gehör zu finden. Die Unternehmen halten sich nämlich intern für gut aufgestellt, man glaubt, man kenne die Zahlen, Daten, Fakten, es gibt bestens eingefahrene Beschaffungswege und man betrachtet externe Unterstützung in den meisten Fällen für völlig überflüssig. Bei der Beschaffung von C-Materialien ist das Problembewusstsein schon viel weiter entwickelt, aber wenn wir den Einkaufsleiter auf die Produktionsmaterialien ansprechen, dann winkt er ab oder sagt, hier hätte man alles im Griff.“
Nach anfänglicher Zurückhaltung sowohl beim Einkaufsleiter als auch beim Fertigungsleiter hat GMVK den Kunden überzeugen können, auch den Werkzeugbereich ganzheitlich zu betrachten. Am Ende hat die bereichsübergreifende Analyse zu einem erstaunlichen Ergebnis geführt: die Kombination aus Einkaufspreisen, Standzeiten-Erhöhung, Steigerung der Produktivität durch höhere Bearbeitungsgeschwindigkeiten sowie Reduzierung der Rüstzeiten und Rüstkosten für die Werkzeuge hat zu einer betriebswirtschaftlichen Rendite geführt, die 10-mal größer war als nur die isolierte Betrachtung der Einkaufspreise. Dabei sind niedrigere Kosten durch eine verbesserte Qualität noch nicht einmal eingerechnet. „Heute ist unser Kunde froh, unserem Vorschlag gefolgt zu sein,“ so Ulrich Rehrmann, „der Einkauf hat die Preise gesenkt, der Fertigungsleiter seine Produktivität erhöht und insgesamt führen die sinkenden Kosten pro Einheit zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit unseres Kunden. Weder Einkauf noch Produktion hätten das allein geschafft!“
Fakt ist, dass die Leiter von Einkauf, Produktion, Vertrieb und Logistik unter einem hohen Erfolgsdruck und ständig im Wettbewerb stehen. „Misstrauen und die Angst, man würde nur versuchen, die Unzulänglichkeiten des eigenen Bereiches zu entlarven, bestimmen leider oft die Gemengelage. Wir können eigentlich nur dort aktiv werden, wo Vertrauen in die gemeinsame Leistung und in den gemeinsamen Erfolg die Geschäftspolitik bestimmen,“ so Ulrich Rehrmann. „Wenn CEOs ein angstfreies, kooperatives Klima fördern und Menschlichkeit als Asset erkannt haben, lassen sich gemeinsam Prozesse wesentlich optimieren und erhebliche Renditen erwirtschaften.“
Geschäftsbereichsleiter Werner Kubitza weiß aus Erfahrung, dass es für manchen CEO einfacher ist, „wenn moderierende Berater die Finger in die Wunde legen und nicht den Besserwisser geben, sondern dafür sorgen, dass alle abteilungsübergreifend professionell miteinander sprechen, ohne einander Schuld zuzuweisen. Gemeinsam lässt sich Veränderung einfacher realisieren. Außerdem führt dies zu mehr Ansehen, mehr Wertschätzung und schließlich zu mehr Erfolg und sicheren Arbeitsplätzen.“
